يتطلب تشخيص الأسباب الجذرية أن نطرح – ونحاول الإجابة – على أسئلة توضيحية. غالبا ما تبدأ الأسئلة التفسيرية بكلمة “لماذا” ، ويتم تأطيرها بطريقة تضع شيئا في علاقة بآخر ، على سبيل المثال ، لماذا يشعر الناس بالجوع عندما يكون هناك طعام متاح في السوق؟
هذه عملية اختبار ما تعتقد أنه الأسباب الجذرية أو العوامل المساهمة في المشكلة التي حددتها. يجب أن تتوقع تحدي بعض افتراضاتك وتخميناتك الأولية حول سبب حدوث المشكلة ، ونأمل أن تكتسب بعض الأفكار العميقة من المعلومات والأدلة التي جمعتها والتي ستساعدك على فهم الأسباب والعوامل المساهمة بشكل أفضل.
قد تجد أنك تنظر إلى المشكلة بطريقة خاطئة ، أو أنك أسأت فهم المشكلة. في بعض الحالات ، قد تجد أنه يجب عليك التركيز على مشكلة أكثر جوهرية من تلك التي حددتها في البداية. سواء قررت التمسك بالمشكلة التي حددتها في الأصل أو معالجة مشكلة أعمق ، فلا بأس بذلك تماما!
يمكن أن يؤدي التعمق في السببية إلى تسليط الضوء على ديناميكيات القوة والصراع. كما تمت مناقشته في مكان آخر ، قد يكون من المفيد إجراء تحليل للصراع أو القوة للتأكد من فهمك للديناميكيات السياسية والثقافية والدينية وديناميكيات السلطة المحلية قبل الشروع في هذه التدريبات.
كن حذرا مما إذا كانت الأسباب والعوامل المساهمة تتغير بمرور الوقت ، وعبر مراحل دورة إدارة الكوارث ، وكما هو الحال دائما ، حاول إشراك الأشخاص المتضررين في تحليل المشكلات حيثما أمكن ذلك. إن كيفية تعريف المشكلة ومن يحددها أمر بالغ الأهمية لكيفية معالجتها.
5 أسباب
لديك الآن مجموعة غنية من المعلومات حول السياق أو الجهود السابقة أو الخدمات الحالية والمشكلة المطروحة. ولكن هنا نحتاج إلى الانتقال من ماذا (الذي هو إلى حد كبير وظيفة للتحليل الاستكشافي والتقييمي) إلى السبب (وظيفة التحليل التفسيري).
للقيام بذلك ، نوصي باستخدام 5 أسباب للنظر في السببية. العمل في مجموعات ، أو في أزواج ، يتناوب على البحث في سبب حدوث مشكلتك من خلال العمل تدريجيا من خلال الأسباب. يجب أن يلعب شخص واحد دور صاحب المشكلة ، ويجب أن يلعب شخص آخر دور المحاور.
يجب على صاحب المشكلة تقديم المشكلة ، ويسأل القائم بإجراء المقابلة "لماذا يحدث هذا؟" يجب أن يستجيب صاحب المشكلة ، ويجب على القائم بإجراء المقابلة تسجيل الإجابة على القالب أو ورقة الرسم البياني ، ويجب على المجموعة مناقشة الإجابة ومناقشتها. يجب أن تكون معقولة (محتملة) ، وذات مصداقية (موثوقة) ، ومدعومة بالأدلة ، وموضوعية (أي ليست ذاتية). مرة أخرى ، يسأل القائم بإجراء المقابلة "لماذا هذا؟" متبوعا برد ومزيد من المناقشة. تتكرر هذه العملية لما مجموعه خمس ردود ، أو "مستويات".
قد يكون هذا تمرينا صعبا للتسهيل. قد يكون من الصعب أو غير المريح للمشاركين التوصل إلى العديد من الإجابات إذا لم يكونوا معتادين على التفكير بهذه الطريقة (على سبيل المثال ، في البلدان التي يكون فيها التعلم عن ظهر قلب شائعا). يمكن أن يكون الاستجواب المتكرر الذي ينطوي عليه 5 لماذا غير مناسب أيضا في بعض السياقات الثقافية ، لا سيما عبر التسلسلات الهرمية الاجتماعية. إذا كنت تنظم أو تسهل هذا التمرين ، فتأكد من تحديد الغرض والتوقعات بوضوح.
يمكن أن يكون هناك أيضا ميل في القطاع الإنساني لإلقاء اللوم على "النظام" ، دون بذل جهد ليكون أكثر تحديدا وتحديد القضايا "المنهجية" بالضبط. وبالمثل ، كن حذرا من الوقوع في فخ مسدود المتمثل في إلقاء اللوم على "نقص الأموال". تأكد من أنك محدد في إجاباتك وشجع الإبداع.
مخطط الأسباب
مجهزة بالرؤى المستمدة من تمرين "تحديد أولويات المعلومات وأنماط الإكتشاف" ، يمكنك أنت وفريقك البدء في تطوير تفسيرات سببية للمشكلات التي تحاول حلها:
- ما هي الأعراض المباشرة والكامنة وراء هذه المشكلة؟
- ما الذي يسبب هذه المشكلة؟
- ما الذي يساهم في ذلك؟
استخدم الرسم التخطيطي للأسباب لتحليل المعلومات والأدلة التي جمعتها حتى الآن. استخدم المعلومات والرؤى من تقييم نقطة البداية الخاص بك، ومن تمارين الأسباب الخمسة (إذا كنت قد أكملتها) وقم بتعيينها على الرسم التخطيطي.
إذا كنت تفعل ذلك في مجموعة ، فتأكد من ترك الوقت والمساحة للمناقشة والمناقشة. قد يكون من الصعب أحيانا التمييز بين العرض والسبب!
