Pour diagnostiquer les causes profondes, nous devons poser des questions explicatives et essayer d’y répondre. Les questions explicatives commencent souvent par le mot « pourquoi » et sont formulées de manière à positionner une chose par rapport à une autre, par exemple : Pourquoi les gens ont-ils faim alors qu’il y a de la nourriture disponible au marché ?
Il s’agit d’un processus qui consiste à tester ce que vous pensez être les causes profondes ou les facteurs contributifs du problème que vous avez identifié. Vous devez vous attendre à remettre en question certaines de vos hypothèses et suppositions initiales sur la raison pour laquelle le problème se produit et, espérons-le, à obtenir des informations et des preuves approfondies à partir des informations et des preuves que vous avez recueillies qui vous aideront à mieux comprendre les causes et les facteurs contributifs.
Vous pouvez constater que vous regardez le problème de la mauvaise façon ou que vous l’avez mal compris. Dans certains cas, vous pouvez même constater que vous devriez vous concentrer sur un problème plus fondamental que celui que vous avez initialement identifié. Que vous décidiez de vous en tenir au problème que vous avez identifié à l’origine ou de vous attaquer à un problème plus profond, ce n’est pas grave !
Creuser profondément dans la causalité peut mettre en évidence le pouvoir et la dynamique des conflits. Comme nous l’avons vu ailleurs, il peut être utile d’effectuer une analyse des conflits ou des pouvoirs pour vous assurer de bien comprendre les dynamiques politiques, culturelles, religieuses et de pouvoir locales avant de vous lancer dans ces exercices.
Méfiez-vous de l’évolution des causes et des facteurs contributifs au fil du temps et au cours des phases du cycle de gestion des catastrophes et, comme toujours, essayez d’impliquer les personnes touchées dans l’analyse des problèmes dans la mesure du possible. La façon dont un problème est défini et qui le définit est essentielle à la façon dont il est abordé.
5 Pourquoi
Vous disposez désormais d’une riche collection d’informations sur le contexte, les efforts passés ou les services existants, et le problème à résoudre. Mais ici, nous devons passer du quoi (qui est en grande partie une fonction de l’analyse exploratoire et évaluative) au pourquoi (une fonction de l’analyse explicative).
Pour ce faire, nous vous recommandons d’utiliser les 5 pourquoi pour examiner la causalité. En groupe ou en binôme, à tour de rôle, vous vous demandez pourquoi votre problème se produit en travaillant progressivement sur le pourquoi. Une personne devrait jouer le rôle de détenteur du problème, et une autre personne devrait jouer le rôle de l’intervieweur.
Le détenteur du problème doit présenter le problème, et l’intervieweur demande « Pourquoi cela se produit-il ? » Le détenteur du problème doit répondre, l’intervieweur doit enregistrer la réponse sur le modèle ou le tableau de conférence, et le groupe doit discuter et débattre de la réponse. Il doit être plausible (probable), crédible (fiable), étayé par des preuves et objectif (c’est-à-dire non subjectif). Encore une fois, l’intervieweur demande « Pourquoi ? », suivi d’une réponse et d’une discussion plus approfondie. Ce processus se répète pour un total de cinq réponses, ou « niveaux ».
Il peut s’agir d’un exercice difficile à animer. Il peut être difficile ou inconfortable pour les participants de trouver autant de réponses s’ils ne sont pas habitués à penser de cette manière (par exemple, dans les pays où l’apprentissage par cœur est courant). Les questions répétées qu’implique les 5 pourquoi peuvent également être inappropriées dans certains contextes culturels, en particulier entre les hiérarchies sociales. Si vous organisez ou animez cet exercice, assurez-vous d’énoncer clairement le but et les attentes.
Il peut également y avoir une tendance dans le secteur humanitaire à blâmer simplement « le système », sans faire l’effort d’être plus précis et d’identifier exactement quels sont les problèmes « systémiques ». De même, méfiez-vous de tomber dans le piège sans issue de la faute du « manque de fonds ». Assurez-vous d’être précis dans vos réponses et d’encourager la créativité.
Diagramme des causes
Grâce aux informations obtenues grâce à l’exercice « Hiérarchiser les informations et repérer les modèles », vous et votre équipe pouvez commencer à développer des explications causales pour les problèmes que vous essayez de résoudre :
- Quels sont les symptômes directs et sous-jacents de ce problème ?
- Qu’est-ce qui cause ce problème ?
- Qu’est-ce qui y contribue ?
Utilisez le diagramme des causes pour analyser les informations et les preuves que vous avez recueillies à ce jour. Utilisez les informations et les idées de votre évaluation du point de départ et des exercices des 5 pourquoi (si vous les avez terminés) et cartographiez-les sur le diagramme.
Si vous faites cela en groupe, assurez-vous de laisser le temps et l’espace pour débattre et discuter. Il peut parfois être difficile de faire la distinction entre un symptôme et une cause !
