Le Blue Ocean Strategy Canvas est un outil conçu pour aider les groupes à identifier la logique dominante dans leur industrie ou leur secteur (la « façon dont les choses sont faites »), puis à réfléchir à la manière dont elle pourrait être remise en question.

Il a été dit que malgré les changements dans l’environnement opérationnel, la structure du système humanitaire reste essentiellement fermée et inchangée (Betts et Bloom, 2014). Cet outil peut être utilisé pour mieux comprendre la nature du système humanitaire et pour développer de nouvelles perspectives sur les opportunités possibles.

L’utilisation de l’outil vous obligera à adopter un état d’esprit de « concurrents » et à réfléchir aux facteurs sur lesquels vous êtes « en concurrence » : pourquoi votre innovation devrait-elle recevoir des financements ou des dons, plutôt que la façon actuelle de faire les choses ? Si vous ne vous sentez pas à l’aise à ce sujet, gardez à l’esprit que si vous trouvez une percée innovante, vous n’avez pas à l’utiliser uniquement à votre avantage – vous pouvez la partager avec le secteur au sens large !

Mettez-vous en groupe, dessinez le graphique sur un tableau à feuilles mobiles, lisez les conseils du guide et tracez la carte de vos facteurs concurrents le long de l’axe horizontal. La nécessité d’une chaîne d’approvisionnement solide est un exemple de facteur concurrentiel dans le secteur humanitaire. La gestion d’une chaîne d’approvisionnement est coûteuse...

• … Et si vous pouviez réduire ce coût (une décision de la stratégie Blue Ocean) en utilisant la chaîne d’approvisionnement de quelqu’un d’autre et en lui payant des frais de service minimes ?
• … Et si vous pouviez éliminer complètement votre chaîne d’approvisionnement (une autre initiative de la stratégie Blue Ocean) en commençant à utiliser des techniques de fabrication locales ?

L’axe vertical du canevas de stratégie indique le niveau d’offre. Il s’agit d’une mesure de la « quantité » de chaque facteur que vous proposez (l’utilisation d’un score de 1 à 10 signifie que vous avez une valeur nominale qui fonctionne sur plusieurs types de facteurs). Un score élevé sur l’axe vertical signifie que vous offrez plus de cela, et un score faible signifie que vous en offrez moins.

L’idée est de cartographier où se situe la logique dominante du secteur humanitaire (c’est-à-dire où l’organisation d’aide humanitaire moyenne se situe contre chaque facteur). Vous pouvez également définir ce qui est important pour les autres acteurs du système humanitaire (par exemple, les donateurs) et ce qui est important pour les populations touchées par la crise. Pour chacun des facteurs, vous pouvez ensuite poser un certain nombre de questions. Par exemple:

• Est-ce quelque chose qui pourrait être réduit ? (par exemple, parce qu’il n’améliore pas l’impact sur les communautés et qu’il est coûteux
• Est-ce quelque chose qui devrait être augmenté ? (par exemple, amplifier les efforts en matière de responsabilisation car cela améliorera l’impact)
• Est-ce quelque chose qui peut être complètement éliminé ? (par exemple, si nous fabriquions localement ou si nous nous appuyions sur la capacité d’une grande entreprise de logistique, nous n’aurions pas besoin d’une chaîne d’approvisionnement internationale solide)
• Y a-t-il une nouvelle valeur que nous pouvons créer que d’autres ne font pas ? (par exemple, fournir une transparence de bout en bout à l’aide de la blockchain)

Demandez-vous si les règles limitent certains types d’acteurs plus que d’autres, ou s’il existe des domaines dans lesquels les agences sont en concurrence et dans lesquels vous pourriez être en mesure d’innover, comme le rapport qualité-prix.

Tenez également compte des facteurs spécifiques au contexte humanitaire que vous examinez et qui pourraient générer des problèmes ou des opportunités. Par exemple, si la plupart de l’aide est fournie « à distance » par l’intermédiaire de partenaires locaux.