La culture dans les organisations, ou dans l’ensemble d’un secteur, repose sur de nombreux facteurs différents : normes comportementales, politiques, histoires, symboles, hiérarchie, pouvoir, récompenses et bien plus encore. Il peut être difficile d’articuler ce qu’est une culture, mais chaque organisation et chaque secteur ont des cultures et des sous-cultures.

Peter Drucker, le célèbre consultant en gestion, aurait dit que « la culture mange la stratégie au petit-déjeuner ». C’est-à-dire que la culture domine le fonctionnement d’une organisation et est soit le principal bloqueur , soit le principal catalyseur du progrès. Il est donc essentiel de comprendre la culture de l’organisation ou des organisations impliquées dans une innovation.

« Nous avons bénéficié d’une culture de l’innovation. Deux des trois fondateurs de Motivation sont allés à l’école de design et le troisième est un penseur innovant. Nous sommes prêts à changer la façon de faire si nécessaire, la hiérarchie est assez plate, et en tant que tel, il est facile de résoudre les problèmes. Sarah Sheldon, Motivation (entretien)

Tirer des leçons des pratiques efficaces employées ailleurs

Notre recherche avec ALNAP ( Obrecht et Warner, 2016) a permis d’identifier un certain nombre de pratiques efficaces pour créer une culture de l’innovation au sein des organisations que nous avons financées :

1. Le personnel disposait d’un espace pour la pensée innovante, de plateformes et d’opportunités claires pour proposer des idées d’amélioration (par exemple, un événement annuel de « présentation d’innovation » ou un flux d’innovation continu pour développer de nouvelles idées).
2. La haute direction voyait l’innovation comme une occasion d’atteindre un nouvel objectif ou une nouvelle orientation stratégique.
3. Les changements dans le contexte opérationnel ont été traités comme des opportunités de faire les choses différemment, offrant une rampe de lancement pour l’innovation.
4. L’organisation a favorisé une culture ouverte et positive à l’égard des idées et des contributions.
5. L’organisation était disposée à tester de nouvelles idées ou de nouveaux concepts s’ils promettaient d’améliorer la pratique.
6. Un sentiment d’appropriation de l’innovation s’est construit au sein de l’organisation, avec le soutien de tous les départements.

Il convient de se demander si votre organisation possède l’un de ces attributs. Si vous travaillez sur une innovation ou si vous soutenez une innovation dans une organisation établie, il est utile de cartographier la culture de votre organisation. Voici quelques questions essentielles à se poser :

• Quels comportements sont récompensés ?
• Quel est le niveau de tolérance à la défaillance ?
• Comment l’organisation gère-t-elle l’ambiguïté ?
• Comment les décisions sont-elles prises et qui les prend ?
• Dans quelle mesure l’organisation est-elle inclusive et diversifiée ?
• Quelle est l’appétence au risque de l’organisation ?
• Dans quelle mesure votre organisation est-elle ouverte à la collaboration avec d’autres ?
• Votre organisation souffre-t-elle du syndrome du « pas inventé ici » lorsqu’il s’agit de nouvelles idées ?

Éviter les contraintes que l’on s’impose

Si votre organisation n’existe pas depuis longtemps, vous n’avez peut-être pas beaucoup de personnel, de politiques ou de processus. L’outil de culture de Gerry Johnson (mis en évidence ci-dessus) peut donc être de peu de valeur à ce stade du cycle de vie de votre organisation.

Cependant, il est essentiel de réfléchir à l’impact des décisions, des politiques et des actions que vous menez aujourd’hui sur ce qui se passera à l’avenir. Vous créez des précédents et une « dépendance de chemin » – la portée des options et des décisions que vous pouvez prendre à l’avenir sera limitée par les décisions que vous prenez aujourd’hui.

Pour vous aider à contrer cela et vous assurer que votre organisation conserve son agilité, posez les questions suivantes chaque fois que vous prenez ce qui semble être une décision importante (Gray Dot Catalyst et Toybox) :

1. Notre décision a-t-elle permis de régler efficacement le problème, l’enjeu ou l’opportunité ?
2. Y a-t-il un moyen plus simple ?
3. Y a-t-il un moyen plus rapide ?
4. Existe-t-il un moyen moins cher ?
5. Y a-t-il un moyen plus transformationnel ?
6. Cela va-t-il réduire notre agilité en tant qu’organisation ?
7. Notre décision crée-t-elle un précédent que nous ne voulons pas créer ?
8. Notre décision crée-t-elle une dépendance au chemin et limite-t-elle trop nos options futures ?