Tirez le meilleur parti de votre équipe d’innovation
Les personnes qui travaillent dans votre équipe d’innovation sont essentielles. Votre équipe doit se concentrer sur les résultats, mais elle doit également être tolérante à l’ambiguïté et à la complexité.
Ils doivent être agiles, capables de changer de direction (ce qu’on appelle le « pivoting ») et d’absorber l’apprentissage, et ils doivent être à l’aise avec cette façon de travailler.
Au cours de votre parcours d’innovation, vous constaterez que les compétences, l’expérience et les aptitudes requises de l’équipe peuvent souvent avoir besoin de changer. La clé est de vous assurer que vous essayez de maintenir autant de diversité que possible. Vous devrez également vous assurer que les membres de votre équipe ont un bon équilibre et une bonne compréhension de l’état d’esprit d’innovation.
« Le personnel local ne s’est pas approprié le projet, en raison d’un taux de rotation élevé du personnel. Nous avons également surestimé la connaissance et la compréhension des mécanismes de reddition de comptes. Avec le recul, l’une des solutions à ces défis aurait pu être une évaluation préalable avec l’équipe locale. Emily Tomkys Valteri, Oxfam GB (entretien)
Trouvez le bon équilibre entre les personnes
Ian Gray (2018), adapté de Gray et McClure (2015), fournit une typologie utile de l’équilibre des personnes dont vous pourriez avoir besoin au fur et à mesure que vous avancez dans le processus d’innovation. Il s’agit de pirates, de corsaires et d’officiers mariniers :
Les pirates sont des « non-conformistes » et des entrepreneurs qui jouent selon leurs propres règles. Chez Apple, le drapeau pirate est synonyme d’un mémo de Steve Jobs qui disait « il vaut mieux être un pirate que de rejoindre la marine », ce qui a conduit l’équipe de développement de Mac à accrocher un drapeau pirate sur leur bâtiment.
Quand sont-ils les plus utiles ?
- Reconnaissance
- Invention
Dans les premières étapes d’une innovation, vous exigez que votre équipe soit dominée par des pirates (mais pas complètement remplie d’eux). Vous avez besoin de leur inventivité et de leur attitude rebelle. Ce sont ces personnes qui peuvent réimaginer l’avenir et qui ne sont pas disposées à accepter le statu quo. Les pirates sont essentiels dans la phase d’invention d’une innovation.
Au cours des siècles passés, les corsaires étaient essentiellement des pirates, qui étaient autorisés à opérer légalement par la marine, à condition qu’ils concentrent leurs efforts sur l’attaque des navires ennemis. Les corsaires possèdent certaines des caractéristiques du franc-tireur solitaire, mais sont alignés sur l’organisation.
Quand sont-ils les plus utiles ?
- Pilote
- Écaille
Au fur et à mesure que vous passez du pilotage à la mise à l’échelle, votre innovation doit commencer à s’intégrer à l’ensemble de l’organisation et à d’autres organisations. Il doit montrer comment il est aligné. Vous avez besoin de corsaires qui savent comment gérer les officiers mariniers qui mènent leurs activités comme si de rien n’était, mais qui peuvent aussi maintenir vivante la flamme « pirate » de la vision originale de l’innovation.
Les maîtres sont des officiers commissionnés qui suivent les procédures opérationnelles normalisées et les règles d’engagement. Ils sont très doués pour travailler avec une approche structurée, et ils visent à perfectionner des processus et des méthodes de travail donnés. Ils sont cruciaux pour la stabilité d’une organisation.
Quand sont-ils les plus utiles ?
- Échelle (mais besoin d’être impliqué à chaque étape)
Vous avez besoin d’officiers mariniers comme « alliés » pour vous aider à faciliter le parcours de votre projet. Ils offrent également un aperçu précis de la manière dont le problème est actuellement résolu et de la manière dont votre innovation peut s’intégrer dans les politiques, les processus et les opérations existants d’une organisation. Les maîtres sont essentiels lorsque votre innovation cherche à s’ancrer dans le statu quo.
La clé est d’avoir une équipe aussi diversifiée que possible en termes de compétences, d’expérience, de sexe, d’âge, d’origine ethnique, etc. Au début, il se peut qu’il n’y ait que quelques membres de l’équipe, et ils devront donc être capables d’effectuer plusieurs tâches à la fois et d’assumer différents rôles au fur et à mesure des besoins.
Il existe de nombreux outils pour évaluer les équipes, dont certains doivent être qualifiés. Les rôles d’équipe de Belbin sont un bon outil. Malheureusement, vous devez payer pour utiliser cet outil, mais il peut être administré par n’importe qui. Si vous avez les fonds, il peut être utile de passer par ce processus afin de mieux comprendre les préférences de travail de l’autre.
Gérer le roulement du personnel
De nombreux membres du personnel humanitaire se déplacent d’une catastrophe à l’autre et peuvent être disponibles pour la prochaine intervention d’urgence. Cela signifie que vous pouvez constater que votre équipe, ou les équipes avec lesquelles vous collaborez, perdent des membres et doivent recruter de nouveaux membres assez régulièrement.
Cela peut être un processus difficile car, selon le psychologue Bruce Tuckman (sans date), la plupart des équipes passent par un processus en quatre étapes : formation (rassembler l’équipe), tempête (lorsque l’équipe a beaucoup de frictions car elle s’habitue à travailler les unes avec les autres et a des idées et des approches différentes), normalisation (lorsque l’équipe commence à se calmer et à développer ses propres façons de travailler les uns avec les autres), et enfin Performing (où l’équipe commence à fournir des performances élevées).
Il peut être difficile de garder la même équipe ensemble, la clé est donc de travailler sur des moyens d’accélérer le processus de développement de l’équipe.
Fournissez un environnement favorable à vos équipes
Créez de l’espace et des environnements pour établir des liens. Si votre équipe n’est pas à distance, assurez-vous de lui donner le temps et l’espace nécessaires pour qu’elle puisse se rencontrer et rencontrer d’autres personnes au sein de votre organisation et à l’extérieur. Visitez d’autres équipes, visitez d’autres organisations, socialisez ensemble. Créez le temps et l’espace nécessaires pour établir des liens. La collaboration a besoin d’être intégrée dans des cadres informels.
Le face à face est essentiel pour une bonne collaboration. De nombreuses innovations humanitaires sont développées par des équipes à distance, parfois en collaboration avec des organisations partenaires. Bien que ces équipes puissent très bien fonctionner dans l’exécution de tâches spécifiques, pour des percées sur les problèmes, un accord sur la stratégie, la consolidation d’équipe et la résolution de problèmes qui peuvent être laissés s’envenimer, le temps en face à face est toujours essentiel. Essayez de prévoir un budget pour que le plus grand nombre possible de membres de l’équipe se rencontrent régulièrement. Cela peut sembler excessivement coûteux et chronophage, mais c’est de l’argent bien investi pour s’assurer que votre innovation progresse.
Google a mené des recherches internes approfondies sur ce qui fait une équipe efficace. Le guide Google re :Work pour comprendre l’efficacité d’une équipe s’appuie sur cet apprentissage pour fournir des conseils sur la façon de définir et de façonner une équipe, sur la façon de définir et de mesurer l’efficacité d’une équipe et sur la dynamique des équipes efficaces.
Le guide comprend également un outil de discussion sur l’efficacité de l’équipe pour aider les équipes à identifier les domaines où elles pourraient vouloir s’améliorer et à obtenir des idées sur la façon de le faire, ainsi qu’un outil d’actions du gestionnaire pour la sécurité psychologique pour aider les gestionnaires à réfléchir à la façon dont ils modélisent et renforcent la sécurité psychologique au sein de leurs équipes.
Évitez les pièges courants
Il y a trois pièges courants dans lesquels les équipes d’innovation peuvent tomber, et il est bon d’en être conscient afin de mieux les éviter ou les anticiper.
Pensée de groupe
C’est à ce moment-là que le consensus au sein d’une équipe n’est pas contesté et qu’il a été identifié comme la cause de nombreux échecs (Janis, 1972). Pour aborder le potentiel de la pensée de groupe, il est bon d’avoir des « amis critiques » externes qui peuvent fournir un point de vue objectif sur les décisions et les problèmes clés auxquels vous êtes confronté.
Dépendance
C’est à ce moment-là qu’une équipe avec un leader dominant et entreprenant commence à surestimer les capacités du leader et à sous-estimer les capacités de l’équipe. Si le leader choisit de partir ou est forcé de partir, son absence peut causer des perturbations importantes à l’équipe et nuire à la réputation du projet.
Combat ou fuite
C’est lorsqu’une équipe développe des solutions à des problèmes que son organisation ne veut pas reconnaître ou traiter, ou développe des solutions qui remettent en question le modèle organisationnel. Cela peut créer une culture du « nous contre eux » avec deux résultats potentiels : soit l’équipe choisit de « se battre », ce qui peut être perçu comme sapant le reste de l’organisation et causant de graves tensions sur les relations internes ; Ou elle choisit la « fuite », en poursuivant une rupture avec l’organisation au sens large, (appelée « scission ») que l’organisation « mère » ne veut peut-être pas, ou n’a pas l’expérience pour bien soutenir.
Pour ces deux problèmes, le principal antidote est de s’assurer que vous engagez les utilisateurs finaux et les gardiens afin de réduire les frictions avec l’ensemble de l’organisation. Il est également bon de se poser les questions suivantes : Comment nous en sortons-nous en tant que groupe ? Manifestons-nous des signes de dépendance, de combat ou de fuite ?
De Bono explique comment l’équipe, ou un membre de l’équipe, peut porter l’un des six « chapeaux de réflexion » pour discuter des questions et des problèmes. Son « chapeau noir » est la méthode clé pour aborder la pensée de groupe. À l’aide de ce chapeau, vous devenez « l’avocat du diable », chargé de repérer les problèmes, les difficultés et les dangers pour une ligne de conduite proposée.
Suivez la prise de décision
Il existe de nombreux outils de communication et de gestion du travail à la disposition des équipes qui les aident à se gérer dans différentes parties d’une organisation, voire dans différentes parties du monde. Cependant, la question clé est souvent de comprendre les décisions et pourquoi elles sont prises. Un outil simple, appelé journal de décision, peut être utilisé pour aider à garder une trace de cela au sein de votre équipe.
Le journal des décisions est un tableau qui indique les décisions qui ont été prises, pourquoi elles ont été prises, qui les a prises, quelles actions de suivi sont requises et qui doit être informé. En enregistrant ces choses, il est plus facile pour les personnes qui n’ont pas fait partie du processus de prise de décision de se rendre compte qu’une décision a été prise et d’en comprendre la raison.
Il est également utile pour ceux qui pourraient venir plus tard de comprendre pourquoi certaines décisions ont été prises et si la raison d’être de la décision reste la même. C’est essentiel pour permettre à une équipe de résister à faire des choses qui ne sont plus utiles, simplement parce que « c’est la façon dont nous l’avons toujours fait ».